Choisir – Les prémices d’une démarche gagnante (1 de 2)

Choisir - Les prémices d'une démarche gagnante

Comme promis, suite au sondage sur la question « Qu’ont en commun les équipes de travail qui vivent des tensions internes? », voici le premier article de la série les 5 « C » d’un leadership authentique et efficace. Le premier « C » étant de Choisir – Les prémices d’une démarche gagnante.

Parce que trop de leaders sont en poste pour les mauvaises raisons, il est essentiel pour les entreprises de Choisir leurs leaders de première ligne de façon rigoureuse et pour les leaders eux-mêmes de faire un choix éclairé. Or, dans 82 % des cas, les entreprises ont de la difficulté à sélectionner les candidats ayant le bon talent (Gallup, 2014). Faire le bon choix, dès le départ, est donc une étape cruciale pour s’assurer de dénicher des leaders vraiment efficaces.

Les leçons à tirer du sondage

Que nous enseignent les résultats du sondage? D’abord, comme je l’ai déjà mentionné, le leader a un impact important sur la dynamique de son équipe, alors bien le Choisir est fondamental et garant d’un avenir plus prometteur.

Les répondants estiment que pour maintenir un bon climat de travail, le leader doit d’abord avoir les QUALITÉS requises pour jouer son rôle de façon efficace. Il doit être :

  • équitable (juste);
  • rigoureux, constant, discipliné et déterminé;
  • un modèle, cohérent, avec une bonne attitude;
  • crédible, légitime et compétent.

Par la suite, les personnes consultées jugent important d’avoir un leader qui se soucie plus des autres que de lui-même, un ALTRUISTE qui est :

  • respectueux (préserve l’estime de l’autre);
  • attentif à ses employés, plein de considération et d’empathie;
  • soucieux des besoins du personnel et de leurs préoccupations;
  • rassurant.

Enfin, toujours selon les répondants, le leader doit offrir du SOUTIEN à son personnel. Pour cela il doit être :

  • présent et actif (au service de…);
  • capable d’avoir des exigences et de fixer des objectifs réalistes;
  • attentif à la charge et au rythme de travail;
  • efficace et capable de donner les moyens pour faire le travail;
  • en mesure d’organiser le travail, de planifier et de prioriser efficacement.

Voilà donc les caractéristiques essentielles à un leadership authentique et efficace. Afin de Choisir des leaders de proximité qui s’en rapprochent le plus, les entreprises doivent nécessairement revoir leur processus de dotation. Ainsi, en plus d’augmenter les chances de réussite des personnes retenues pour pourvoir aux postes de leaders, elles s’assurent de maintenir un climat de travail plus harmonieux au sein de leurs équipes. Conséquemment, ce qui est souvent le cas, elles obtiendront de meilleurs résultats globaux (rendement, qualité, bénéfices, etc.)

Un malheur programmé

Pour illustrer l’importance de bien Choisir, voici une histoire vécue lors d’une session de formation en entreprise sur la gestion du personnel au quotidien. Alors que nous faisions des mises en situation d’entretien avec un employé difficile, l’une des participantes n’était vraiment pas à l’aise. Elle avait de la difficulté à se préparer et ne s’investissait pas dans l’exercice.

Suite à son intervention, durant la rétroaction, son malaise évident lui a été reflété. La larme à l’œil, elle a alors raconté que la formation lui faisait réaliser à quel point elle détestait faire des rencontres avec ses employés. Cela la stressait et elle avait beaucoup de difficulté à comprendre l’attitude de certains. Elle allait même jusqu’à éviter ces rencontres et endurait longtemps des comportements parfois inacceptables. Lorsque la pression devenait trop forte, elle éclatait et était très agressive envers les employés en cause. Évidemment, ceux-ci n’étaient pas heureux et n’aimaient pas la rencontrer. Conséquemment, il y avait un haut taux de roulement sur son équipe.

Bien que sur le tard, cette formation lui permit de faire une démarche qu’elle aurait dû faire bien avant d’accéder à un poste d’encadrement… Se questionner! Elle aurait ainsi pris le temps de remettre en perspective ses motivations profondes, ses intérêts et sa capacité à jouer un rôle de leader.

Elle finit par réaliser qu’elle n’avait jamais aimé gérer du personnel et que si elle avait accepté de le faire c’était pour les mauvaises raisons. De façon inconsciente elle ne voulait pas décevoir son patron et de façon plus rationnelle, elle augmentait de façon substantielle son salaire.

Quelques semaines après la formation, toujours chez le même employeur, cette dame a changé de poste. Elle est maintenant responsable de systèmes et de processus. Elle n’a plus d’employés sous sa responsabilité. Au grand bonheur de tous et dans l’intérêt de l’entreprise qui obtient ainsi de meilleurs résultats à tous les niveaux. C’est une fin heureuse, mais à quel prix? Des gens ont souffert et il ne faut pas oublier que le roulement de personnel a un coût non négligeable. Selon une étude du Conference board du Canada (2000), le coût de remplacement d’un employé serait de 0,75 à 1,5 fois le salaire de base du poste. Tout cela aurait-il pu être évité?

C’est à qui la faute?

Maintenant, doit-on blâmer cette dame d’avoir occupé un poste qui ne lui convenait pas? Pour répondre à cette question, voici une métaphore : vous êtes-vous déjà demandé pourquoi une laitue ne poussait pas? Plusieurs facteurs peuvent être en cause. Une terre infertile, le manque d’eau ou de soleil, des bestioles de toutes sortes, les infections ou encore une mauvaise semence. Alors, faut-il attribuer à la laitue tout le blâme?

Au départ, avions-nous vraiment une semence de laitue? L’avons-nous semée dans un endroit propice? Avions-nous une terre fertile? Nous sommes-nous assurés qu’elle avait les atouts nécessaires pour progresser et devenir une belle grosse laitue? L’avons-nous protégée des éléments hostiles qui l’entourent, de façon à lui permettre de prendre racine et de devenir assez forte pour résister à certaines pressions? La laitue n’est pas en mesure de voir à tout cela. C’est donc la responsabilité du jardinier. Or, en entreprise, les jardiniers sont les dirigeants, les supérieurs immédiats, les cadres intermédiaires et les chefs d’équipe. En fait, tous ceux qui ont un ou des collaborateurs à encadrer.

Alors, à la question, doit-on blâmer cette dame d’avoir occupé un poste qui ne lui convenait pas? D’une part, elle a accepté de jouer ce rôle, ce qui la responsabilise. Néanmoins, était-elle suffisamment informée et outillée pour faire un choix éclairé? Comprenait-elle bien l’implication et la complexité de sa tâche? C’est moins sûr. Il faut donc se tourner vers les dirigeants de l’entreprise et son supérieur immédiat. Qu’est-ce qui les a incités à la Choisir? Qu’est-ce qui leur a permis de croire qu’elle était la meilleure personne pour ce poste? De quelle façon lui a-t-on présenté le travail et les attentes? Comment a-t-on assuré le suivi de son intégration dans la fonction? Comment a-t-elle été supportée dans l’acquisition des compétences nécessaires? Etc. Autant de questions qui malheureusement restent trop souvent sans réponse, ou se répondent par des : « Rien! », « Je ne sais pas!», « Eeeeee! »

Bien CHOISIR et faire un CHOIX éclairé

Considérant la grande importance de bien Choisir les leaders qui accompagnent nos équipes de travail, un second article est nécessaire. J’y présenterai une démarche concrète permettant de Choisir le candidat ayant les meilleures chances de réussites et d’assurer une intégration efficace. De plus, puisque les candidats sont responsables de leur Choix, je leur proposerai une démarche réflexive quant au rôle qu’ils aspirent à jouer.

Mario

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©2014, Objectif Coaching

4 réflexions au sujet de « Choisir – Les prémices d’une démarche gagnante (1 de 2) »

  1. Effectivement beaucoup de superviseurs n’ont pas les qualités nécessaires afin d’occuper leur poste. Même en prévenant le coup, en sensibilisant la personne venant de l’interne pour une promotion, il est toujours difficile de faire comprendre à la personne qu’elle ne sera pas à sa place. À quelques reprises j’ai perdu des gens compétents à qui nous refusions une promotion, à quelques reprises j’ai accordé des promotions de superviseurs de peur de perdre un bon élément. Et qui ont finalement coûté cher à l’entreprise. Une chance il y a certain succès. J’ai bien hâte de voir votre second article pour mieux les choisir. Je crois que vous devriez élaborer aussi un peu sur comment refusé une promotion sans perdre un bon élément.

    • Bonjour Christian,
      Merci pour votre témoignage. Vous illustrez clairement la complexité de choisir les candidats ayant les compétences nécessaires pour jouer ce rôle. Sans compter, les coûts humains et financiers que cela peut engendrer. Un employé compétent qui a toujours eu du succès croit avoir ce qu’il faut. Ce qui est très légitime de sa part.
      Pour ce qui est de la sélection d’un candidat, les compétences recherchées doivent d’abord être clairement énoncées. Ces compétences ne sont pas celles qu’on attend des employés, mais celles d’un leader (communication, prise de décision, organisation, etc.). Évidemment, le processus de sélection doit être très rigoureux et doit permettre de vérifier les compétences attendues. C’est principalement ce volet que je traiterai dans le prochain article, en plus de m’attarder à la réflexion que doit faire le candidat lui-même.
      Toutefois, au-delà de ce processus, les employés de talent peuvent être identifiés et un programme visant à préparer la relève peut les soutenir dans leur démarche en vue de gravir les échelons. Là encore, les critères d’admissibilité doivent être clairs et des outils doivent permettre de les mesurer chez les prospects.
      Malgré toutes les précautions que vous prendrez et l’attention que vous porterez à vos employés, certains de ceux à qui vous refuserez une promotion auront de la difficulté à accepter votre choix. Puisque votre décision aura un impact émotif, ils n’auront pas le recul nécessaire pour en faire une analyse objective.
      Encore merci pour votre commentaire et au plaisir d’échanger à nouveau avec vous.

  2. Bonjour, pour reprendre la métaphore de la laitue qui ne poursse pas, on pourrait rajouter : Est-elle trop à l’ombre ou trop au soleil ?
    Le concept est donc : la personne est-elle à la place où elle peut faire profiter l’entreprises de toutes ses compétences ?
    L’idée n’est donc pas forcément de dire « vous êtes un(e) mauvais(e) leader » mais plutôt de demander « Voulez vous vraiment devenir big boss ou diriger (voire créer) tel service, qui correspond à vos compétences ? » La tension vient donc de l’absence de recul, de ne pas savoir dire « Pause, je relis le CV et j’évite les frustrations. » Chacun sera à sa place, ne se sentira pas en concurrence avec l’autre, aura envie de rester dans l’entreprise, et pourra générer une plus grande productivité.
    Je vous suggère donc si vous rencontrez un DRH de lui dire d’arrêter de mettre dans ses annonces qu’il cherche un concepteur-rédacteur-traducteur-gestionnaire des médias sociaux-graphiste-marketeur-informaticien….Avec flexibilité d’horaires…. Ce profil n’existe pas. L’employé fera tout mais mal ou coûtera très très cher car le vrai patron ça sera lui.

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