Tel qu’annoncé dans l’article précédent, je vous présente maintenant des pistes de réflexion permettant de CHOISIR, à un poste d’encadrement, le leader ayant les meilleures chances de réussite.
Bien CHOISIR – La responsabilité de l’entreprise
Avant de pourvoir ce type de poste et de chercher le candidat ayant un profil apparenté aux qualités du leader de proximité, telles que présentées dans l’article précédent, voici une série de questions que vous devez vous poser :
- Est-ce que la description du poste est à jour?
- Est-ce que nos attentes à l’égard de ce poste sont claires?
- Quelles sont les compétences minimales requises?
- Qu’elles sont les principales qualités que doit posséder le titulaire?
- Qu’elles sont les plus grandes contraintes et les plus grands défis qui l’attendent?
- Sommes-nous en mesure de démontrer l’importance de ce rôle au sein de l’entreprise et de justifier notre choix (légitimité)?
- Comment se fera l’intégration, en poste, de la personne retenue?
- Quel soutien devrons-nous lui offrir?
- Qui pourra lui servir de mentor ou de coach?
- De quelle façon assurerons-nous un suivi efficace de son intégration?
- Quels seront les indicateurs qui vous permettront d’évaluer si vous avez fait un bon choix?
En faisant cet exercice de réflexion et en clarifiant ce qui mérite de l’être, vous réduirez les incertitudes souvent à la source de tensions, et préparerez un terreau fertile à la croissance d’un leadership efficace.
Un leadership adapté au contexte particulier de l’entreprise
Bien que l’on puisse tracer un portrait général du leader authentique et efficace, il n’est pas toujours évident de déterminer le profil qui conviendra le mieux au contexte particulier de l’entreprise. Il est toutefois indispensable de miser sur les compétences qui permettront au candidat d’être bien outillé, et ce, pour relever les défis auxquels il sera confronté. Imaginez que votre entreprise vit une importante croissance qui implique de nombreux changements. La résistance au stress et la capacité d’adaptation pourraient alors être des caractéristiques à privilégier. Les valeurs, les orientations stratégiques, la culture locale et d’autres facteurs contextuels doivent aussi être identifiés et considérés, afin d’assurer la compatibilité et la complémentarité du profil des candidats potentiels.
Le bon « fit » aussi important que le contexte
Par bon « fit », j’entends la concordance entre le profil du candidat et celui de son supérieur immédiat. Un candidat très autonome, responsable et efficace en résolution de problèmes sera rapidement désabusé de travailler avec un patron très encadrant et contrôlant qui a de la difficulté à faire confiance et à déléguer. Conséquemment, pour éviter de revivre le même processus de sélection de façon répétitive, il est essentiel que le supérieur immédiat soit au fait de sa dynamique personnelle et de ce qu’il recherche vraiment pour le poste à pourvoir. Il existe une différence entre ce qui est souhaitable (c.-à-d. : le profil idéal) et ce qui acceptable (c.-à-d. : le profil qui sera toléré par le patron).
Déterminer les critères de sélection
Fort de cette réflexion, vous devez maintenant déterminer les critères qui vous permettront d’évaluer les candidats en vue de faire une sélection efficace. Classez les compétences et les critères recherchés selon leur degré d’importance et la possibilité ou non qu’ils puissent être acquis en cours d’emploi. Ainsi, un élément qualifié d’indispensable (ex. : posséder un permis de conduire valide) devra être présent chez tous les candidats et validé au tout début du processus. Alors, qu’un critère important (ex. : posséder de 3 à 5 ans d’expérience pertinente) pourra être vérifié et évalué de différentes façons, et ce, à différents moments. Enfin, un atout (ex. : la connaissance d’un logiciel spécialisé) pourra faire la différence lorsque viendra le temps d’apprécier des candidatures équivalentes. Il sera toutefois possible pour la personne retenue d’acquérir cette compétence en cours d’emploi, à l’aide d’une formation.
Il faut se rappeler que plus il y aura de critères précis et indispensables, plus il sera complexe de les évaluer. En plus d’être exigeant en temps, cela aura pour effet de réduire le bassin de candidats potentiels.
Les activités nécessaires à l’évaluation des critères attendus
Une fois les critères ciblés, vous devez déterminer de quelle manière vous allez les identifier et les évaluer. Pour vous assurer de ne rien échapper, créez un tableau. Dans la première colonne, inscrivez les critères retenus (ex. : 3 à 5 ans d’expérience, anglais parlé et écrit, permis de conduire valide, capacité à résoudre un problème, leadership, etc.). Puis, dans la ligne du haut, écrivez les différents outils qui seront utilisés pour les évaluer (ex. : examen du CV, entrevue téléphonique, entrevue, test psychométrique, jeu de rôle, mise en situation, etc.). En mettant un crochet dans la cellule correspondante, associez chaque critère aux outils les plus appropriés.
Il est souvent préférable d’évaluer un même critère avec au moins deux outils.
Exemples :
La capacité à résoudre un problème sera démontrée grâce à un jeu de rôle, en plus d’être mesurée à l’aide d’un test psychométrique comme AFC compétences génériques.
La maîtrise de l’anglais à l’oral et à l’écrit peut se vérifier en posant une question à développement durant l’entrevue et peut se valider à l’aide d’un exercice écrit à l’ordinateur.
Par contre, dans certains cas, un seul outil sera suffisant et efficace.
Exemples :
Le sens de l’organisation ou la capacité à établir des priorités peuvent se vérifier par un exercice de corbeille (In basket).
Le potentiel de réussite, la détermination, le niveau de confiance aux autres seront clairement évalués à l’aide du test AFC compétences génériques.
Encore une fois, rappelez-vous que plus vous additionnez les moyens d’évaluer les critères attendus, plus vous devrez y mettre du temps et de l’argent.
La préparation des outils utiles
Pour assurer le succès de votre processus de sélection, vous devez prendre le temps de préparer minutieusement les outils et les activités qui vous permettront de faire une évaluation efficace des candidats. Il serait trop long et complexe d’élaborer ici un guide d’entrevue et un guide d’évaluation qui sont indispensables. Toutefois, en vous référant au tableau que vous avez créé pour déterminer les moyens que vous utiliserez pour évaluer chacun des critères recherchés, formulez quelques questions. Assurez-vous qu’elles vous permettent de faire ressortir les éléments essentiels. Par exemple, l’énoncé suivant permettra au candidat de démontrer, à partir de son expérience, sa capacité à résoudre un problème : Donnez-nous un exemple d’une situation difficile à laquelle vous avez été confronté à titre de responsable d’une équipe. Des sous-questions peuvent être prévues pour obtenir plus de précision : Comment avez-vous pris connaissance de cette situation? Quelles actions avez-vous prises? Quels sont les résultats que vous avez obtenus? Si c’était à refaire, que feriez-vous de différent?
Dans le même ordre d’idée, durant l’entrevue, un jeu de rôle pourra valider la capacité réelle du candidat, en étant exposé à une situation problématique. Par exemple, un employé a demandé à vous rencontrer parce qu’il dit en avoir assez : « Si rien ne change, ça va mal aller ». Il attend derrière la porte. Le candidat a 2 minutes pour préparer sa rencontre et 5 minutes pour tenir son entretien avec l’employé fictif (rôle joué par vous ou l’un de vos collaborateurs).
La gestion du temps
Il est important de bien évaluer le temps prévu pour votre entrevue. Un maximum de 1 h 30 peut-être raisonnable. En fonction des autres activités prévues (test psychométrique, activité pratique, etc.), il faut considérer que le candidat sera parfois sollicité pendant près de trois heures.
Selon le temps estimé pour chaque entrevue, vous devrez aussi prévoir le nombre de candidats que vous pourrez rencontrer dans une même journée. Rappelez-vous qu’une entrevue demande une attention de tout instant, ce qui est parfois très énergivore. Comme il est important de donner la même considération à chacun des candidats, il est préférable d’en rencontrer moins durant une même journée. Je vous suggère fortement de faire le consensus, entre les évaluateurs, immédiatement après l’entrevue de chaque candidat. C’est ainsi frais à votre esprit. Il faut donc prévoir un délai suffisant entre chacune des entrevues ainsi qu’une ressource pour prendre charge des candidats avant et après les entrevues. Certains formulaires, tests et autres activités pourront être complétés, de façon à optimiser le temps des candidats.
La pondération
Pour ce qui est du guide d’évaluation de l’entrevue, si vous attribuez une pondération à chacune des questions ainsi qu’à la mise en situation, prévoyez un pointage moins élevé pour les critères les moins importants et aux questions qui font référence aux expériences personnelles du candidat. Étant donné qu’il n’est souvent pas possible de vérifier la véracité des faits rapportés, le poids relatif sera moindre (exemple : 3 points), alors que la mise en situation qui permet de valider les mêmes critères pourrait avoir un poids relatif de 18 points. Peu importe la somme totale des points, vous pourrez ramener le tout sur la valeur réelle que vous aurez déterminée (voir plus bas).
Par exemple, le pointage alloué à chacune des activités doit être établi selon l’importance que vous leur attribuez. Par exemple, l’entrevue peut avoir une valeur de 55, le test psychométrique une valeur de 35, alors que l’exercice à l’ordinateur vaudra 10 points, pour un total de 100 %. En procédant ainsi, chaque candidat obtiendra une note qui permettra d’établir son rang.
Un affichage attractif et ciblé
Maintenant que vous avez organisé votre processus de sélection, il est temps de faire appel aux candidats potentiels. Souvent banalisé, l’affichage de l’offre d’emploi doit être vu comme un élément clé du processus de dotation. C’est votre premier contact avec les candidats, vous devez donc faire bonne impression et soigner votre image de marque. Tout en étant claire et précise quant aux critères recherchés, votre annonce doit être attractive. Les bons candidats doivent vous lire avec intérêt, et ce, jusqu’au bout. Mais surtout, ils doivent passer à l’action et vous envoyer leur CV. Voilà le défi!
Attention de ne pas montrer votre entreprise sous de meilleurs jours qu’elle ne l’est vraiment. Il ne faudrait surtout pas qu’au terme du processus, lors de l’intégration, que le candidat retenu déchante en réalisant que ce qui l’a attiré chez vous est loin de la réalité. Qui plus est, vous risquez de tout recommencer, à très court terme.
Lorsque la description du poste est claire, il est facile d’en extraire les éléments essentiels et de formuler un affichage qui vous permettra d’attirer des candidatures de choix.
Bien entendu, un bel affichage publié aux mauvais endroits n’aura pas l’effet escompté. Il est donc primordial de cibler les sources de recrutement les mieux adaptées à votre secteur d’activité et aux types de candidats recherchés.
Une présélection indispensable
Si vous avez bien fait vos devoirs aux étapes précédentes, vous commencerez à recevoir des CV. Évidemment, les candidatures ne seront pas toutes conformes à vos attentes. Vous devrez donc en faire le tri et ne garder que les CV les plus intéressants. Pour éviter de faire des choix émotifs, préparez une grille de présélection sur laquelle vous inscrirez les critères pouvant y être identifiés (ex. : niveau de scolarité, nombre d’années d’expérience en emploi, etc.). Si tous les critères sont présents, classez les candidatures dans un groupe A. Si certains critères ou atouts sont manquants, il sera peut-être possible de les valider lors d’un entretien téléphonique. Dans ce cas, formez un groupe B. Enfin, lorsque les critères ne sont pas présents, les CV rejetés formeront le groupe C.
En général, pour la suite du processus, vous retiendrez un certain nombre de candidats du groupe A. À terme, si aucun candidat n’était retenu, vous pourriez alors refaire le processus avec d’autres candidatures du groupe A ou, si la banque est vide, vous tourner vers les candidats du groupe B. Dans ce dernier cas, vous devrez communiquer avec les candidats pour vérifier les critères jugés manquants lors du tri initial des CV.
Dans tous les cas, avant de convoquer les candidats, il est souhaitable de faire une pré-entrevue téléphonique pour valider certains critères (ex. : permis valide, éléments au CV, allergie, etc.), pour vous assurer que l’intérêt pour le poste est toujours là, pour présenter les modalités du processus et sa durée (ex. : entrevue, test à l’ordinateur, tests psychométriques, exercices pratiques, etc.), pour obtenir certaines autorisations préalables (contact des références, vérification des antécédents, autorisation pour des tests, etc.) et pour leur transmettre certaines particularités (ex. : tenue vestimentaire requise pour un exercice pratique, permis de conduire valide en leur possession, etc.).
La sélection
Au terme du processus, le candidat qui obtient le plus haut score devrait habituellement être retenu pour le poste. Dans les jours qui suivent les entrevues, chacun des candidats devrait être contacté et informé de son résultat. Je sais que ce n’est pas généralisé, mais je suggère de faire un compte rendu sommaire aux personnes qui n’auront pas été retenues. D’une part, vous leur permettrez de s’améliorer dans leur façon de se préparer et de vivre un tel processus. D’autre part, vous leur démontrerez du professionnalisme en leur portant une attention particulière. Ces démarches auront certainement un impact positif à votre image de marque.
Une intégration réussie
En entreprise, l’expression « apprendre sur le tas » est très familière. En effet, c’est souvent le sort que l’on réserve au leader qui arrive en poste. C’est d’ailleurs ce que Mintzberg (2010) nous rappelle lorsqu’il écrit qu’à la question : Que s’est-il passé le jour où vous êtes entré en fonction? Il obtient d’un participant à sa formation la réponse : « On est censé comprendre la gestion par soi-même, comme le sexe, je suppose, habituellement avec des conséquences tout aussi négatives. » En plus d’être risqué, c’est irresponsable de la part d’une entreprise de larguer une personne nouvellement promue, sans d’abord s’assurer qu’elle comprend bien son rôle et les attentes, mais, surtout, sans l’accompagner (coaching, mentorat ou formation) et sans faire de suivi tout au long de son intégration dans la fonction. Un suivi adéquat permet au nouveau leader :
- De sentir un soutien réel de la part de la direction et de son supérieur immédiat.
- D’éviter d’être rapidement isolé et submergé par la tâche.
- De recadrer immédiatement, avant que les choses ne s’enveniment.
- De se servir de ses erreurs comme levier de développement.
- D’accepter le coaching et la critique constructive.
- De recevoir du renforcement positif tout au long de son intégration.
- En bref, de vivre lui-même ce qu’il devra faire vivre à ses collaborateurs.
Enfin, il ne faut pas oublier l’impact positif sur les membres d’une équipe que peut avoir l’intégration réussie de leur leader : sentiment de sécurité, satisfaction accrue et plus grande mobilisation.
Maintenant que vous avez fait vos devoirs et que vous avez trouvé la perle rare, il faut se rappeler que bien CHOISIR se fait sur deux plans. Comme nous venons de le voir, il y a d’abord la responsabilité de l’entreprise, mais il est aussi primordial de responsabiliser les candidats, les personnes en poste, ainsi que celles qui aspirent à jouer un rôle de leader. Pour y arriver, ces personnes doivent faire un choix éclairé ou, dans certains cas, reconsidérer leur choix. Ce volet important fera l’objet d’un prochain article.
Vous avez besoin de conseils RH, n’hésitez pas à me contacter.
Qu’en pensez-vous? Laissez-moi vos commentaires.
Cet article vous a plu? Partagez-le en utilisant le média de votre choix (voir la liste ci‑dessous). Ainsi, vous contribuez à multiplier le nombre d’entreprises où il fait bon travailler. Merci!
Mario Plantin, M.Adm CRHA
Découvrez mes précédents articles sur le leadership et la gestion des ressources humaines
Abonnez-vous au blogue Leader Authentique et Efficace, pour être informé et recevoir les nouveaux articles dès leur publication.
©2015, Objectif Coaching
