La gestion des conflits en entreprise

La gestion des conflits en entreprise

Le conflit peut être stimulant et permettre aux entreprises de trouver des solutions innovantes aux problèmes. Cependant, il est généralement perçu de façon négative et exprime les tensions vécues au sein des équipes de travail. Qu’il soit structurel, relationnel, de valeur ou d’intérêt, si l’on veut éviter qu’il s’envenime, la gestion des conflits en entreprise est primordiale.

Malheureusement, trop de leaders évitent le conflit, en attendant que les choses passent, en annonçant une intervention qui ne viendra jamais ou en rencontrant les gens impliqués, mais en ne donnant pas suite. Pourtant, « Éviter le problème pour ensuite le régler demande habituellement plus d’énergie. »

Les styles de gestion de conflit

Est-ce toujours mal d’éviter de gérer les conflits ? Selon Thomas et Kilmann l’évitement, dans certains contextes, peut être une stratégie efficace. Cependant, elle ne peut pas être la seule ni être appliquée à tous les conflits. Il est donc utile de connaître notre mode d’intervention habituel en situation de conflit et de découvrir les autres approches qui, selon les circonstances et les personnes impliquées, peuvent s’avérer plus efficaces. À cet effet, Thomas et Kilmann proposent un test qui permet d’identifier notre style de gestion de conflit parmi les 5 suivants : rivaliser, collaborer, faire des compromis, éviter et céder.

Mais, pourquoi un leader fait-il de l’évitement ? Dans bien des cas, le leader évite de gérer les conflits parce qu’il n’est pas motivé à le faire (peu d’intérêt, désengagement, etc.), qu’il ne se sent pas capable de le faire (compétences, ampleur du défi, etc.) ou qu’il ne croit pas pouvoir faire une différence (manque de cohérence entre leaders, peu de constance, etc.).

La motivation

Il est relativement simple de démontrer la nécessité d’intervenir lors de conflit. Parmi les nombreuses conséquences négatives, vous n’avez qu’à penser aux coûts réels qu’entraîne le conflit : temps et ressources consacrées à sa résolution, absentéisme, roulement de personnel, plaintes, insatisfaction au travail, violence, sabotage, etc. Il s’agit des ingrédients parfaits pour entraîner un désengagement contagieux des effectifs et une diminution de la productivité.

En prenant conscience de l’impact réel du conflit sur la dynamique, les rendements et les résultats de son équipe, les leaders sont généralement plus enclins à intervenir tôt pour éviter que le conflit dégénère et provoque des situations indésirables.

La capacité

À propos de la capacité à gérer le conflit, les leaders ont besoin d’être formés et accompagnés pour acquérir et intégrer les compétences et les outils utiles. Ce qui aura pour effet de leur donner la confiance nécessaire pour intervenir.

J’offre d’ailleurs un atelier, d’une durée de 3 h 30, qui permet aux participants de :

  • Réfléchir sur leurs pratiques de gestion;
  • Identifier les sources de conflit au sein de leur entreprise;
  • Déterminer les mesures à prendre pour gérer et prévenir les conflits.

Sans compter que des outils pratiques sont remis, de façon à soutenir les leaders dans la gestion efficace des conflits, dès leur retour auprès des membres de leur équipe.

Le contexte

Enfin, malgré la volonté et la capacité à gérer les conflits, si l’entreprise n’offre pas un contexte favorable (rôles et attentes claires, politiques connues appliquées et respectées, etc.), il sera difficile pour les leaders d’assumer pleinement leur rôle.

La médiation

La médiation est, généralement, le moyen le plus efficace pour gérer les conflits. Le leader sert alors d’intermédiaire et de facilitateur pour aider les parties à trouver une solution.

Lorsque les parties participent à la recherche et à l’élaboration d’une solution qui représente leurs préoccupations, généralement, ils la respectent et l’appliquent.

Le rôle du leader-médiateur est aussi de s’assurer que les solutions ne créent pas d’injustice pour les autres employés ni ne nuisent aux intérêts de l’entreprise.

Les étapes de la médiation

L’approche de médiation proposée en formation compte les 8 étapes suivantes, réparties dans 4 grandes catégories :

Rencontre préliminaire

  1. Expliquer le processus et valider la volonté de s’engager des parties

Exploration de la situation

  1. Comprendre le conflit
  2. Identifier les attentes réelles (intérêts, besoins)

Communication entre les parties

  1. Encadrer les discussions
  2. Construire un accord

Conclusion

  1. Choisir une solution adaptée (gagnant-gagnant)
  2. Finaliser les détails de l’entente
  3. Vérifier le respect des engagements

La prévention des conflits

Gérer les conflits ce n’est pas de toujours éteindre des feux, c’est aussi de prévenir et d’anticiper. Voici quelques principes à se rappeler :

  • Apprivoiser le conflit : accepter qu’il y en ait un et qu’il puisse être constructif.
  • Choisir des leaders compétents : et ne pas les évaluer en fonction de l’absence de conflit.
  • Former les leaders : permet de les outiller, de reconnaître leur style de gestion des conflits, de favoriser le partage, d’éliminer le sentiment de ne pas savoir quoi faire et de donner confiance.
  • Formaliser et clarifier : la structure, les valeurs, les rôles, les responsabilités, les attentes, etc.
  • Affronter les problèmes : intervenir rapidement, rester calme et se mettre en mode solutions.
  • Assurer une veille : assurer le suivi des indicateurs RH, faire un diagnostic du climat de travail.
  • Donner et recevoir du feedback : prendre conscience de l’impact de nos comportements.
  • Gérer le changement : former les leaders à bien le gérer. Il est une source de stress et de conflit.
  • Être plus transparent : rappeler les objectifs communs et expliquer les décisions
  • Consulter : impliquer le personnel (consultation, réunions). Ne pas créer de fausses attentes.
  • Prendre soin du climat de travail : tenir des activités sociales, souligner les bons coups, etc.

Rappelez-vous

  • Un conflit non géré minera l’engagement des employés et la productivité. De plus, il nuira à la crédibilité du leader aux yeux de ses employés et de ses supérieurs.
  • En développant la compétence des leaders, on élimine l’obstacle no 1 de l’intervention, soit : le sentiment de ne pas savoir quoi faire.
  • En anticipant les coûts et les impacts d’un conflit, les leaders sont plus motivés à intervenir.
  • Le leader est un acteur clé pour le maintien d’un climat de travail stimulant.
  • La médiation est généralement l’approche la plus efficace pour gérer un conflit.
  • Mieux vaut prévenir que guérir !

Vous avez besoin de conseils RH, n’hésitez pas à me contacter.

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Mario Plantin, M.Adm CRHA

 

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6 réflexions au sujet de « La gestion des conflits en entreprise »

  1. Tout est très juste que ce soit pour les conflits interpersonnelle. Inter groupes ou les cas de médiation. Je forme à tous ces vas et votre article est parfait

  2. En effet, le texte est très intéressant et c’est certain que j’en garde une copie. Néanmoins, ce texte parle que d’un seul type de conflit. Celui entre deux parties dont leur statut est d’égale à égale. Cet outil que vous donnez aidera certainement les employeurs ou les chefs d’équipe à intervenir dans les meilleures dispositions. Or, les conflits en milieu de travail, dans leur diversité, sont souvent beaucoup plus complexes et le nombre de personnes impliquées (directement ou indirectement) est peut-être plus nombreux. Malheureusement, j’ai constaté que bien souvent ces conflits que vous avez présentés sont souvent provoqués par un manque de communication de l’employeur, des RH et des cadres, et ce, de manière volontaire ou involontaire. Les derniers ouvrages que j’ai consultés : « Savoir-être – Un référentiel professionnel d’excellence » d’Alain Labruffe et « Le capitalisme paradoxant – Un système qui rend fou » de Vincent de Gaulejac et de Fabienne Hanique m’amène à me poser beaucoup de questions. Je me demande par exemple si ces conflits ne viennent pas en grande partie par un système pervers instauré par nos grandes entreprises et institution qui nous obligent d’en faire plus avec moins et dont les directives paradoxales de nos supérieurs ne feraient pas perdre nos repères et feraient en sorte de jeter toujours le blâme sur nos collègues. Peut-être est-ce là une des raisons que nos employeurs, qui devraient évidemment jouer le rôle de leader-médiateur, préfèreraient l’évitement, puisqu’eux-mêmes sont pris dans ce même cercle infernal, instauré par un management extérieur.

    • Merci Xavier! En effet, dans le cadre des formations, je vais plus loin quant aux types de conflits. Votre commentaire à propos du « système » est très juste. Le contexte de travail est malheureusement souvent la source des conflits. D’où l’importance de faire de la prévention, en s’inspirant des quelques recommandations proposées.

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